全聯林敏雄: 低價不敗
10年前,元利機構接手瀕臨倒閉的全聯社;10年後,全聯實業營業額超越大潤發,威脅量販一哥家樂福、便利商店天王7-ELEVEn,完全改寫台灣的通路版圖。以「全台最低價」殺出重圍的全聯福利中心,成為通路新霸主,他們是怎麼做到的? 你可能不知道,在台灣,每個月有高達一千三百萬人次的民眾進入全聯福利中心,購買各種民生用品;累計一年超過一億五千萬人次、在全聯遍布全台三一九個鄉鎮的賣場裡消費。全聯福利中心實際上已經和多數台灣人的生活緊密結合,不過對於他們所創造的奇蹟,多數人還是相當陌生。 你可能不相信,一家利潤只有二%的公司,居然能創造出一年五百億元的驚人業績,成為國內新通路霸主。全聯實業成立初期,等著看笑話的競爭對手、供 應商不在少數,不過等到全聯快速崛起,大家正眼看待他的時候,全聯早已成為通路產業的一方之霸,經濟規模加上無人能及的低價優勢,讓全聯立於不敗之地,成 為台灣最具代表性的「微利天王」。 接燙手山芋/將「軍公教福利中心」成功轉型 民國八十七年底,林敏雄接手當時虧損累累的全聯社(前身為軍公教福利中心),改名為全聯實業,不過當時全聯社在全台只有六十八家賣場,加上原本屬 於財團法人性質,員工因為沒有績效壓力,完全沒有成本、服務的觀念,因此幾乎沒有人認為新成立的全聯實業可以轉型成功、存活下來;但短短十年間,全聯實業 不但先後超越頂好惠康、大潤發兩大強敵,與家樂福、統一超商兩大龍頭鼎足而立;而且據點擴增了五.七倍、營業額也成長了四.五倍,寫下反敗為勝的一頁傳 奇。 展開大購併/吃下楊聯社後,展店速度驚人 九十三年起,為了彌補戰力較弱、覆蓋率不足的北部市場,全聯實業開始展開購併行動。當時大本營在桃竹苗地區、擁有二十二家分店的楊聯社(前身為楊梅消費合作社),因為持股分散、部分股東有意出脫,吸引多家通路業者競逐,當時勢在必得的林敏雄,不顧當時總經理蔡慶祥的反對,只花了一小時就敲定這項購併案,補足全聯在桃竹苗地區的缺口,事後證明是非常正確的決策。林敏雄得意地說,全聯很省、但是省跟大戰略不同,做通路,「不衝,就會被消滅」。 十年改造開花結果,林敏雄和經營團隊完成不可能的任務。而最難能可貴的是,台灣通路業從百貨公司到便利商店,幾乎都是外資品牌;但完全本土、惟一 沒有外來資金與know-how的全聯實業,卻打出一片天,堪稱是正港的台灣之光。目前量販店兩大龍頭家樂福、大潤發都由法商主導營運;超市中的頂好惠康 隸屬港商怡和集團旗下的牛奶國際控股公司,松青丸九則是味全與日商合作成立;而五大便利超商也都有外資或與外商技術合作,每家都必須支付高額權利金。 分析全聯實業之所以能夠成功,有六大不可或缺的關鍵因素: 成功六關鍵/一、經營者深具魄力 林敏雄坦承,他從7-ELEVEn的發展過程中,學到經濟規模是通路業惟一的出路,必須捨棄近利、求取長遠的發展。林敏雄因此鼓勵經營團隊,要忍受初期的虧損,堅持快速、大規模展店的策略,而這正是全聯福利中心得以在量販店、便利商店夾殺下,突圍勝出的關鍵因素。 全聯實業成立初期,包括統一等競爭對手都有意無意地封殺全聯;供應商對全聯福利中心也不太有信心,不是抵制供貨,就是給全聯非常低的毛利,但全聯 都咬牙撐下去。始終和全聯保持良好關係的味全公司總經理蘇守斌就指出,當時看林敏雄一個門外漢就敢跳進通路業,的確很擔心全聯做不下去。之後他調派到中國,等到九十一年返台時,全聯已經完全脫胎換骨,讓他大吃一驚,也更佩服林敏雄要把這個事業做好的決心與毅力。 二、低價、低價、再低價 低價可以說是全聯的核心價值,也是林敏雄最堅持的原則,「沒有我同意,誰都不准調前端的價格」,林敏雄語氣堅定地表示。而蔡建和也指出,如果我們 的商品和別人沒有價差,董事長會很有意見。以整體均價來說,目前全聯福利中心大約比量販店便宜一○%至十五%,比超市便宜十五%至二○%,比便利商店便宜 二五%至三○%。價格最低,加上達到經濟規模後的便利性,成為全聯最大的競爭優勢。 至於全聯如何做到比別人便宜?一般供貨商在商品進入賣場前,都要先支付一筆貨物上架費給賣場,有些通路一年上架費就高達百萬元,但全聯沿用早期 「軍公教福利中心」的「寄賣模式」合約,並沒有上架費這項協定,反而要求供貨商直接將這筆上架費,轉成優惠價格反映在商品售價上。此外,消費不能刷卡,不用給銀行抽成,省下的費用也回饋給消費者。 三、以鄉村包圍城市 林敏雄每次講到這種「不公不義」的現象,都特別激動,「鄉下人更沒錢,怎麼可以欺負他們?」曾經有幹部建議他鄉下可以賣貴一點,畢竟根本沒有競爭對手,而且其他通路業者也是如此操作,卻被他嚴詞拒絕。 林敏雄表示,全聯社今天做出一點成績,有個很重要的關鍵,就是大量在鄉下設點,因為其他通路業者都不想去,給了全聯絕佳的機會。鄉村地區不但地點 好找、租金便宜,而且可以促進地方繁榮與就業,大家都歡迎全聯社去開店;目前全台三百多個鄉鎮,幾乎只剩金門、馬祖沒有全聯的據點。 消費者最大/化解三聚氰胺危機,奠定企業形象 沒想到,這個決定卻引起廣大的「回響」,民眾爭相走告「去全聯用空罐就可以換錢」,消費者大批湧進全聯賣場,不管是吃了一半的奶粉罐,甚至是空 罐、生鏽的鐵罐、在別家賣場買的奶粉罐,統統拿來退貨換錢;第一線的工作人員實在看不下去,不斷向總公司反映要開始把關,結果林敏雄不為所動,堅持全部無 條件退錢。 總計一個多月的時間裡,全聯實業總共退了超過一億元現金給顧客;雖然最後廠商決定全部概括承受,全聯並沒有因此蒙受損失,不過在狀況不明時,林敏雄大器的決策其實風險不小。不過也因此化解了供應商的危機,全聯更在消費者心中建立起負責任的良好形象。(精采完整內文請見《今周刊》645期) 打從心底想做善事 林敏雄打算退休後 股票全捐基金會做公益 95年3月,林敏雄為了紀念英年早逝的前全聯實業總經理蔡慶祥(林敏雄弟弟、從母姓),成立了「財團法人全聯蔡慶祥基金會」,由林敏雄的太太藍毓文擔任董事長,全力投入社會公益活動。 成立3年來,全聯蔡慶祥基金會除贊助台大醫院成立「慶祥治療細胞核心實驗室」,並陸續捐贈4輛大型捐血車;此外,基金會對兒童福利也投注大量心 力,截至目前,全台已有10所小學受惠全聯的「愛心早餐專案」,共計600多位學童、每天都能享用全聯福利中心的愛心早餐,基金會更預計今年要擴及到14 所小學。 全聯蔡慶祥基金會除了成立時撥入的3000萬元之外,林敏雄希望隨著全聯實業的發展,逐年提高提撥金額。他感性地說:「我加減做,播一個種子,如 果每個企業都做一點,社會一定會更祥和。」林敏雄還表示,將來他退到第二線,就把全聯的持股捐給基金會,為社會做更多的事情。佳格實業董事長曹德風則表 示,林董是打從心底真心想做好事,不是因為賺了錢才想做公益,這點讓他非常佩服。 全聯10年 迎接500店! 第一階段:87~89年→摸索、整頓期 87年 接手全聯社1100名員工,改名全聯實業 87年 決定只經營乾貨以降低成本 88年 遭逢921大地震,全力參與賑災,南投未受損據點的貨品全部捐出 89年 厲行內部整頓,建立賣場統一規範、實施管理獎金&業績獎金 第二階段:90~92年→突圍、擴張期 90年 於總公司成立教育訓練中心,大量培訓各級幹部 90年 建構B2B供應商電子商務系統 92年 突破200店、營業額178億元,超越頂好成為超市一哥 第三階段:93~97年→購併、起飛期 93年 購併楊聯社、成立美妝店中店 95年 成立全聯蔡慶祥基金會 95年 購併善美的超市,開始經營生鮮產品 95年 開始強打電視廣告、推出全聯福利卡 96年 購併台北農產公司的超市,員工人數達到4000人 第四階段:97年起~→迎接通路整併潮 97年 營業額436億元、超越大潤發成為通路三哥 98年 預計達到500店、500億元里程碑,員工人數6000人,準備迎接下一階段的通路整併潮


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